Of, hoe word je project een ‘’ Single, Determined Organism’’
Door: Marco Mud, Project Management Consultant voor ACTIVITY Project Management Services ׀ marcomud@activity.amsterdam ׀ 0657435206 Perugia, 2024
Projecten gesteld voor grote opgaven aan bijvoorbeeld woon-, rail-, wegen-, vaarwegen- en leidingeninfra betreffen niet zelden integrale gebiedsontwikkelingen van vele tientallen miljoenen euri waarin vele verschillende techniekvelden binnen dan wel buiten de bebouwde omgeving samenkomen en honderden zo niet duizenden ‘’handjes’’, praktische en theoretische, vergen om het werk gepland, voorbereid en gerealiseerd te krijgen. Vele handen maken licht werk, maar hoe krijg je de handjes en hoofdjes zo georganiseerd dat ze niet alleen conform plan samenwerken, maar dat ook met een natuurlijk gevoel van project trots doen: zodat alle uren, energie en competentie optimaal benut worden om de eindscope – the scope of scopes, op specs, tijd en budget te kunnen opleveren aan de opdrachtgever voor in beheername van het eindproduct?
Van de voorbereiding hoeven we het vaak niet te hebben als we naar relevante projectevaluaties kijken en Bent Flyvbjerg erop na slaan. Net als uit mijn eigen ervaring met grote projecten blijkt maar al te vaak dat men achteraf stelt dat met name de communicatieve processen in het project voor grote onzekerheden en vertragingen zorgden en dat het een stevige Les te Leren is voor een volgende keer om hier meer aandacht aan te besteden. Uit eigen ervaring voeg ik daar dan nog in alle bescheidenheid aan toe dat als je dat dan oppert je niet zelden te horen krijgt dat het budget niet is bedoeld om te verkletsen (‘’Belastinggeld, mijn heer Mud!’’), maar bedoeld is voor het echte werk: de techniek, de uitvoering. Maar hoe communiceert techniek? Hoe komt het samen? En hoe exact brengt techniek zichzelf tot leven?
Niet dus. Dat doen wij: de handjes en de hoofdjes. Maar hoe doen we dat goed en op een goede manier?
In ‘’How Big Things Get Done’’ beschrijft Flyvbjerg de casus van de British Airports Authority: het ‘’T5’’ project waarmee bij Heathrow een nieuwe Terminal werd gerealiseerd. En waarmee het onmogelijk geachte werd gepresteerd. Het projectresultaat werd conform specs, op tijd en binnen budget opgeleverd. Doorslaggevend verschil? Project Identity & Community. Alle duizenden handjes en hoofdjes werden vanaf projectstart actief betrokken door een projectmanagement dat (mij) zeer op lijnmanagement lijkt. Alle medewerkers werden opgenomen in die ene gemeenschappelijke visie, van die ene tijdelijke maar gemeenschappelijke organisatie, en van die ene gemeenschappelijke aanpak. Daarnaast kregen alle professionals het materieel en materiaal, ook persoonlijk, wat ze nodig hadden om het werk goed te doen – op tijd. Bij de lunch natte handschoenen? Na lunch nieuwe, droge opdat veiligheidsrisico’s waren weggenomen. Wat dit deed met de moraal van het team – want dat was wat het geworden was: alle medewerkers van de verschillende (slim) gecontracteerde organisaties waren zich onderdeel van een team gaan voelen: A Single Determined Organism – was doorslaggevend. Monteurs droegen hun T5 werkkleding de pub in. Trots als ze waren. De leiding praat jaren na dato nog over dè ervaring van hun leven. Het bewust gezochte en gecreëerde organisme produceerde niet alleen uitvoering, maar ook efficiënties omdat medewerkers gehoord werden als ze praktische ideeën opbrachten om het Hoe slimmer te doen. Ideeën die vervolgens geïmplementeerd werden wat de trots weer een dieper laagje gaf.
En wat leren we hier dan van, beste projectvrienden? Nou, wat denk je zelf? Ik zeg, voeg een Manager Project Identity & Community toe aan je (Integraal Project Management) team. Of volg een training ‘’Project Identity & Community Management’’ via het NESTOR-programma van ACTIVITY. Of stap, al dan niet vergezeld door een I&C consultant, zelf naar voren als leider met een visie, met een plan om tot een organisatie als een organisme te komen, en (vooral) met hart voor de werkvloer. Het kan allemaal, echt. Als je het maar met hoofd, hart en ziel aanpakt.