Ha Leo, heb je het interview gelezen dat NRC had met de bestuurders van het Erasmus MC, de Erasmus Universiteit en de TU Delft in het weekend van 11 en 12 januari?[1]. Onder het motto ‘de samenleving vraagt om méér dan samenwerking van ons’, kondigen zij daarin hun ambitie aan om te ‘versmelten’. Dit om de grote maatschappelijke opgaven op gebied van met name gezondheid, kunstmatige intelligentie en ‘duurzame leefomgeving’ effectief op te kunnen pakken. Deze opgaven achten zijn dermate grootschalig en divers dat ze om een integrale aanpak vragen. Een aanpak die tot stand kan komen als zij als bestuurders, onderzoekers en studenten ‘versmelten’ – waarbij ik aanneem dat ze daarmee samensmelten bedoelen. Maar is dat ook zo: wat bedoelen ze eigenlijk precies met dat woord? Ik vraag me dat af omdat in het interview aan de ene kant wordt aangegeven dat ze vooral op inhoud willen samenwerken, bijvoorbeeld door eigen personeel in nieuwe integrale campussen onder te brengen. En aan de andere kant dat de grens voor samenwerken ligt bij een fusie want fuseren, dat willen ze niet. En dit terwijl fuseren toch synoniem is van samensmelten, versmelten? Boeiend, vind je niet? Eigenlijk hoop ik nu op een vervolginterview waarin dieper wordt ingegaan op de vraag hoe deze bestuurders de realisatie van hun wervende ambitie zien en wat daarbij hun inbreng concreet is. Het transformatieproces van ambitie naar resultaat speelt zich inderdaad in belangrijke mate op de werkvloer af, en dit geval dus, afgaand op het interview, op de werkvloeren van de beoogde nieuwe campussen. Maar vanzelf gaat dat allemaal niet, en de vraag is nu, hoe je als netwerkorganisatie in die beoogde versmolten situatie terechtkomt, en in het bijzonder onder welke gemeenschappelijke bestuurlijke condities? Want als genoemde opgaven, zoals door de bestuurder gesteld, te complex zijn voor de instellingen afzonderlijk, dan zijn ze zeker te groot voor de individuele medewerkers ervan en kan de gerechtvaardigde ambitie alleen gerealiseerd worden als er versmolten wordt op en vanaf voornamelijk bestuurlijk niveau, nietwaar? En van daaruit, verder. Nu weet ik dat jij veel hebt nagedacht over het vraagstuk van een ecologisch leiderschapsklimaat. Een klimaat waarin uitvoerend leiderschap in overeenstemming met de mogelijkheden van haar/ zijn omgeving aan complexe opdrachten kan werken. Maar zo’n klimaat is specifiek en dient bewust-bekwaam gecreëerd en onderhouden te worden door het leidende leiderschap, in dit geval dus door de bestuurders van deze beoogde versmelting. Stel nou, dat jij de opdracht van de NRC zou krijgen voor een verdiepend vervolginterview met deze bestuurders, welke drie vragen zou jij hen dan stellen om inzicht te krijgen in hoe zij als bestuurders willen bijdragen om van wervende ambitie, samen, tot klinkend resultaat te komen? Benieuwd of Bert Tiggelaar meeleest … .

Ha die Marco, als ik het goed lees dan is mijn eerste vraag aan de bestuurders: Begrijp ik het goed dat u bewust kiest voor een structurele samenwerking op de kern van het universitaire primaire proces: onderzoek. En dit vanuit de gedachte dat samenwerken in een netwerk succesvoller zal zijn, dan bijvoorbeeld een fusie?

Voor jouw informatie, nadat ik een vraag stel licht ik zo goed mogelijk toe hoe ik tot de vraag ben gekomen. Jouw vraag en in het bijzonder het initiatief van de instituties om hun samenwerking te verdiepen, verdienen het met zorg en zorgvuldigheid beantwoord te worden. Dus hierbij de achtergrond van mijn vraag. Ik sluit na de derde vraag overigens af met een korte casus.

Uitgaande van de tegenstelling ‘ieder voor zich’ tegenover ‘gefuseerd als eenheid’, weten wij uit veel praktijk cases dat deze uitersten niet tot het gewenste resultaat hoeven te leiden. Bij niets doen is geen toelichting vereist, maar bij fusie weten wij dat er allerlei processen (bestuurlijke, inhoudelijke, juridische, personele) zullen plaatsvinden die alle aandacht opeisen ten koste van de doelstelling om een betere bijdrage te leveren aan de oplossing van een aantal maatschappelijke, wetenschappelijk en technische vraagstukken, welke verwezenlijkt moet worden in een primair proces.

Momenteel wordt er ook veel gekeken naar het functioneren van netwerken, waarbij er inzicht is ontstaan dat strak georganiseerde netwerken mindere resultaten boeken, het slechter doen dan de z.g. los georganiseerde netwerken, die meer vrijheid hebben om actief te worden op eigen initiatief, nieuwe contacten leggen en daarmee veel creatiever zijn.

Wat ook bekend is geworden is als je bepaalde duidelijke doelen wilt realiseren, je focus moet kunnen aanbrengen bij de mensen die het moeten realiseren. Deze elementen zie ik ook terug in het NRC-interview, focus voor het primaire proces, niet al te veel bestuurlijk gedoe dat afleidt van waar het om moet gaan, maar een groep zeer gemotiveerde medewerkers die het voortouw kunnen nemen.

De tweede vraag die ik graag in het verdiepende interview zou stellen betreft: wat de visie van de bestuurders is met betrekking tot de verhouding huidige staf, taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van de verantwoordelijkheid die naar mijn idee nu belegd wordt in het primaire proces. En welke consequenties zij daarbij zien?

De achtergrond van mijn vraag:

In mijn denken ga ik ervan uit dat de top(pen) van de organisatie (s) een duidelijke herkenbare strategische koers hebben gedefinieerd en vervolgens binnen gegeven kaders en randvoorwaarden de uitvoering moeten overlaten aan het leiderschap van het primaire proces. De coördinatiefunctie om de gestelde doelen te realiseren is aan deze groep, die van elkaar begrijpen, weten wat er speelt en gedaan wordt. Mijn beeld: zelforganiserende netwerken, die afstemming en coördinatie vanuit een minimale hiërarchische positie van leidinggevenden van de diverse netwerken. Citaat Annemieke Roobeek: Als ware ‘Webbers”zullen de ( ) netwerkleiders de ondernemende verbindingspersonen moeten zijn die met elkaar het strategisch overzicht hiuden. In de rol van “Webbers”zijn zij ook in staat om te zien of de prestaties behaald worden zoals zij vooraf zijn besproken, dan wel bijgestuurd moeten worden”.

Mijn derde vraag betreft de veranderingen en hoe deze gerealiseerd kunnen worden.

De achtergrond van mijn vraag.

Laten wij erbij stilstaan dat er een opleidings/ ervaring verschil kan zijn tussen tussen de bestuurders en de wetenschappers die het primaire proces binnen een netwerksamenleving vorm gaan geven. De laatste zijn opgegroeid met netwerken en alle moderne communicatiemiddelen en weten uit ervaring hoe het kan werken, dit in tegenstelling tot menig bestuurder die nog opgegroeid is in de meer verticale hiërarchische organisatie en toezichtcultuur. Mijn veronderstelling is dan ook dat de kern van het veranderingsproces komt te liggen bij de bestuurders, managers en staven.

Onder verwijzing naar het onderzoek van het NSOB met betrekking tot burgerparticipatie is de grote vraag of medewerkers tussen de top en de netwerkende uitvoering bereid zijn of het vermogen hebben zich niet meer voor te staan op hun hiërarchische positie en daarmee contacten, bewegingen die in het uitvoerende proces gemaakt worden, kunnen torpederen.

De netwerkleiders “webbers”zijn stimulerend, initierend, ondernemend, samenwerkend en verbindingen leggend, zij denken en werken in het horizontale vlak, met een minimale hiërarchie, verzamelen toptalent, is bereid zich permanent te verantwoorden over wat er gerealiseerd wordt, in tegenstelling tot veel bestuurders en stafmedewerkers die gepokt en gemazeld zijn in het verticale/ hiërarchische denken.

Een ervaring

In een noordelijke gemeente waar veel overlast is van verslaafden, waarvan bekend is dat zij naast hun verslavingsprobleem ook psychische beschadigingen opgelopen hebben, waarvoor professionele psychiatrische of psychologische hulp noodzakelijk is. Gevraagd werd aan de verslavingszorg en de GGZ-specialisten en welzijnswerkers van de gemeente om tot een oplossing te komen. Samenwerken vanuit het cliëntperspectief zonder de schotten tussen en binnen de eigen organisaties en vanuit een duidelijk herkenbaar fysieke omgeving in de binnenstad. De drie uitvoerend verantwoordelijke vertegenwoordigers van de drie organisaties waren het snel eens en vanuit het denken in een open netwerkstructuur zijn zij aan de slag gegaan en hebben naast de onderlinge contacten, contacten gelegd met die organisaties die behulpzaam of randvoorwaardelijk zouden kunnen zijn voor inhoudelijk succes.

Na enige tijd werden de toezichthouders nerveus, met de vraag wie hier nu eindverantwoordelijk is? Moet er niet een duidelijke juridische structuur komen waarin een en ander geregeld moet worden? Gelukkig niet, in de twee raden van toezicht werd een lid aangewezen, die deze samenwerking in zijn of haar portefeuille kreeg, de gemeente wees een wethouder aan en deze drie gingen samen(werkend) op basis van gelijke inbreng en verantwoordelijkheid de toezichtfunctie en daar waar nodig een coördinerende functie de bestuurlijke verantwoordelijkheid vormgeven. (In het denken van de vele bestuurders zat het idee dat het alleen opgelost kon worden als er een fusie plaats zou vinden, daarbij voorbijgaand aan de meerdere en andere verantwoordelijkheden die beide organisatie hebben)

 

[1] https://www.nrc.nl/nieuws/2020/01/10/vergaande-samenwerking-tussen-tu-delft-en-erasmus-universiteit-en-ziekenhuis-a3986456