Beste Marco, misschien een beetje vreemd, maar de Corona-crisis kunnen wij ook gebruiken als leerschool. Vreemd omdat de impact van de crisis enorm en ongekend is, vooral ook emotioneel en ga je je dan niet te buiten als je als een soort antropoloog naar die werkelijkheid kijkt en deze vanuit een meer rationeel beeld probeert te beschrijven? Met respect voor de impact en gevolgen moeten wij ook de feiten, in ons geval gericht op complexiteit en bestuurlijk handelen, durven te bestuderen om daarvan te leren. Om hiermee een start te maken som ik hieronder een paar eigenschappen op van complexe situaties en consequenties voor bestuurlijk handelen. In de eerste plaats ga ik naar het schema van Heifetz, die met de criteria met behulp waarvan je problemen naar complexiteit kunt indelen. Samengevat onderscheidt het problemen in drie categorieën, te weten: problemen waarvan voldoende bekend is wat er moet gebeuren om ze ‘technisch’ op te lossen; problemen die deels bekend zijn, maar waarvan er nog veel vragen beantwoord moeten worden voordat ze opgelost kunnen worden, en problemen die wij nog nooit meegemaakt hebben, waarvoor geen routines bekend zijn van hoe te handelen en niet onder een autoriteit opgelost kunnen worden. Alles draait dan om leren, het stellen van vragen en emergentie: tijdens het zoeken, opportunities die zich voordoen uitproberen. Zeer relevant voor de huidige situatie.

Daarnaast past de wijze waarop de Corona-crisis zich ontwikkelt binnen de definitie van emerging complexity. Deze is van toepassing op situaties waarvan (a) definiëring nog in ontwikkeling is, (b) waarvan het nog onduidelijk is wie de voornaamste belanghebbenden zijn, en (c) er dus geen adequate benadering voor is. Wanneer de toekomst niet kan worden voorspeld op grond van trends uit het verleden, moeten vraagstukken worden aangepakt terwijl ze zich ‘vrijwel onvoorspelbaar’ ontwikkelen. Hoe groter dit soort complexiteit, des te minder men kan vertrouwen op ervaringen uit het verleden, omdat deze niet toereikend zijn.

Een andere definitie nog: wicked problems of organised complexity, gekenmerkt door (1) verwevenheid; (2) ingewikkeldheid; (3) onzekerheid; (4) ambiguïteit; (5) conflict, en (6) inbedding in omvattende maatschappelijke kaders. Deze kenmerken van ‘wilde problemen’ – voornamelijk hun onbepaaldheid, onbegrensdheid en onderlinge verstrengeling – maken de aanpak van de bestuurlijke vraagstukken uiterst lastig. Een recept voor bestuurlijk handelen is daarbij om vanuit het bestuurlijk perspectief een standpunt in te nemen, je zoektocht starten bij deskundigen, vanuit de rationele hoek opereren, je door de ratio laten leiden, of als je het van de gevoelskant wilt benaderen, dan een rationele controle slag maken op het gevoel vanuit het besef dat alleen dat gevoel volgen misleidend kan zijn. Rationeel toezicht op gevoel vanuit respect voor beide. En daar gelijk iets heel belangrijks aan toevoegen, namelijk dat je ‘bij de huidige stand van het weten’, als zich een nieuw inzicht aandient, daar direct gevolgen aan durft te verbinden en je eventueel op je eerder ingenomen schreden durft terug te keren. In bestuurlijke termen betekent dit durven aanvaarden dat je moet beslissen op basis van de kennis van nu, die onvoldoende kan zijn en daarmee accepteren dat in tijden van crisis evolutionair denken noodzakelijk is Maar waarschijnlijk meer algemeen in bestuurlijk handelen, dat in een beweeglijke wereld (liquid modernity) je moet accepteren dat je altijd besluiten neemt op basis van onvoldoende of gebrekkige informatie en verandering van de context betekent, opnieuw afwegen. Knap, hoe onze premier dit overigens laat zien in zijn bestuurlijk handelen.

Even tot slot van deze enuntiatieve opsomming, de observatie dat regelgeving voor ‘normale’ omstandigheden, onder de huidige Corona-omstandigheden zeer aanpasbaar blijkt te zijn. Neem bijvoorbeeld de arbeidstijdverkorting en het meenemen van de ZZP’ers in de maatregelen die voor alle werkenden gelden. Is het dan zo dat er nu echte aandacht komt voor het primaire proces, de echte werkelijkheid van de koude grond, en dat allerlei ambtelijke processen die gericht zijn op het bureaucratische proces zelf, nu ter zijde geschoven kunnen worden? Ik vergelijk deze situatie met bedrijven die nadrukkelijk kijken naar de toegevoegde waarde van staven en management voor het primaire proces en waarbij afscheid wordt genomen als deze onvoldoende blijkt. Marco, het voorgaande is een kleine opsomming van kennis, inzichten en vragen die wij delen en mijn vraag is, wat jij nu ziet gebeuren dat aanvullend is, of nieuw, en misschien als een doorbraak gezien kan worden ten opzichte van het ‘normale’?

Ha Leo, interessante vraag, grote vraag, een vraag die vraagt om bescheidenheid bij beantwoording. Laat ik daarom beginnen met de vraag die je stelt. Samengevat geef je aan dat er op wetenschap gebaseerde receptuur is voor bestuurlijk handelen bij complexe vraagstukken, dat Corona het bestuurlijke vraagstuk is van dit moment, en dat de weg voorwaarts er een van leren is, van het innemen van een standpunt, het experimenteren, het reflecteren en het bijstellen van de gestarte actie als dat beter is. En dat hier lef voor nodig is. Jouw vraag, is of ik dingen in de Corona context zie gebeuren die bijzonder zijn; bijzonder typerend voor bestuurlijk handelen in complexiteit. En waar ik dan – in alle bescheidenheid – direct aan denk, is de herwaardering van deskundigheid binnen het politieke-bestuur in Nederland. Zagen we recent nog bij Zembla hoe de top van RWS haar eigen deskundigen in de Granulietkwestie de mond snoerden, en waren we getuige van kennisproblemen die vanuit de Algemene Bestuursdienst (ABN) in de ambtelijk dienst zijn ontstaan, alle kranten schreven erover. En nu fungeert dan opeens Jaap van Dissel van het RIVM als sokkel van een kabinet dat lerend op zoek is gegaan naar een aanpak van de Corona-crisis. Daar kun je cynisch over doen, maar dat wil ik niet. We weten al vanaf Socrates dat de ratio ons kan helpen bij het temperen van woede als gevolg van onrechtvaardigheid, bij het beheersen van onze angsten, bij het matigen van onze begeerte. En nu is ervoor gekozen om in dit licht een crisis van ongekende omvang rationeel te benaderen, methodisch, lerend van elke stap en het stappenplan bijsturen als dat beter lijkt. Daar waar Vicepresident Pence, die in Amerika het Corona crisisteam namens President Trump leidt, wetenschappers voornamelijk meeneemt in gebed, stelt premier Rutte een koers op in samenspraak met deskundigen, experts, zonder daarbij zijn rol te verliezen of ondergeschikt te maken. Met zijn lef, zit het ook wel goed. Wat ik dus zo bijzonder vind, en waarvan ik hoop dat het zogezegd doorbreekt, is die lerende houding die Rutte en Dissel voorstaan, en vasthouden. Al lerende organiseren ze steeds een volgend stukje van een oplossing. Rete moeilijk, maar zonder redelijk alternatief. De ratio lijkt terug in het bestuur en daarmee de basis voor het leren en daarmee de randvoorwaarde voor het benaderen van complexe vraagstukken zoals dus de Corona crisis, maar ook de klimaatcrisis bijvoorbeeld. De opdracht nu, is om ervoor te zorgen dat deze geest uit de fles blijft, en we gaan leren lerend besturen en samenwerken in geval van de vele complexe opgaven die ons opwachten na bezwering van de Corona crisis. Met Mark Rutte als schoolmeester van klas NL, zetten we naar mijn mening een stap in de goede richting! (Het feit dat hij in het echte leven deeltijd schoolmeester is, kan hierbij overigens niet onbenoemd blijven)