Ha Leo,

Naar aanleiding van het publiceren van mijn ACTIVITY-paper over ‘complexe opgaven, netwerkorganisatie en leidershap’ (http://activity.amsterdam/academy/ scroll down), kreeg ik een interessant bericht van een opdrachtgever. Hij stuurde mij een dankmail voor gebruik van het woord: leiderschapshandelingsrepertoire. Hij kende het niet en het viel hem op, naar ik aanneem in het kader van een masterclass die we voorbereiden voor een doelgroep bestuurders en directeuren die leidinggeven aan uitvoerende leiders. Uitvoerende leiders in dit geval van complexe organisatorische opgaven van een samenwerkingsverband bestaande uit diverse publieke en private organisaties en kennisinstellingen. Die bestuurders van die uitvoerende leiders willen graag leren waar het ‘uitvoerend’ handelingsrepertoire van dit type uitvoerend project- en programmamanagers uit bestaat zodat zij hun ‘bestuurlijk’ handelingsrepertoire er beter op af kunnen stemmen. Daarom hierbij uit mijn paper een sneak preview waaruit mogelijk een aantal tips valt af te leiden:

‘In hun onderzoek ‘Collaborative Public Management’, concluderen Agranoff en McGuire dat (Noord-Amerikaanse) gemeentelijke organisaties als spil kunnen (blijven) fungeren van de publieke, private en plurale netwerken om hen heen met behulp waarvan ze complexe publieke opgaven die hun eigen macht en kracht te boven gaan toch kunnen realiseren, als ze die tenminste op basis van gedragen korte en lange termijnstrategieën, opportunistisch en actief najagen. Opportunistisch in de zin van het voortdurend zoeken, vinden en organiseren van allerhande bronnen om de eigen doelen mede mee te bereiken. En actief in de zin dat managers zowel in de eigen Toren als op het Plein netwerken onderhouden en netwerkorganisaties opzetten om die doelen te bereiken. Aan dergelijke gemeentelijke organisaties valt onder meer op dat ze immer initiatief nemen, (additionele) middelen uit het netwerk halen en benutten ter realisatie van de eigen agenda en de competenties van de groep managers die ook horizontaal in externe processen, projecten en programma’s werken, koesteren en ontwikkelen.

Maar wat doen die managers dan precies op het Plein met de Toren, is de vraag die tot inzicht moet leiden in de kerncompetenties van de leiders die gesteld staan voor complexe maatschappelijke opgaven. Agranoff en McGuire noemen net als anderen onder meer: co-creatieve beleidsontwikkeling, het zoeken van gedeelde belangen en aanvullende financieringsbronnen, onderhandelen en contracteren, en het co-creatief opzetten en realiseren van tijdelijke netwerkorganisaties al dan niet in de vorm van joint programma’s en projecten om de eigen en gemeenschappelijke doelen mee te bereiken. Om een beeld te krijgen van hoe een dergelijk joint programma of project tot stand kan komen – joint programma’s en projecten zijn immers niet zelf-organiserend – zoomen we met Barbara Crosby in op mogelijk handelingsrepertoire van (uitvoerend) leiderschap gesteld voor het realiseren van een complexe opgave via een tijdelijke vorm van organisatie.

De processtappen die Crosby voor de publiek leider schetst is klassiek. Het proces loopt via een aantal stappen van probleem via het definiëren van een opgave en het organiseren van noodzakelijke uitvoeringscondities naar een uitkomst; de oplossing. Het innovatieve zit echter in de wijze waarop de leider het speelveld organiseert, met hoofd en hart. Het initiatief dat Crosby’s leider steeds neemt is het organiseren van communicatieplatforms waarop stakeholders samenkomen om te begrijpen, te ontwikkelen en te beslissen en te besturen. Het begrijpen van problemen en opgaven gebeurt in zogenaamde informele en formele forums waarop over inhoud, condities en mogelijke vormen van samenwerking wordt gesproken. Het ontwikkelen en beslissen geschiedt in politieke arena’s met een gemeenschappelijk programma of project als resultaat. En vanuit zogenaamde courts (denk aan rechtbanken) volgen de stakeholders dan de voortgang van de samenwerking en lossen er hun conflicten in op. Zoals onder meer Agranoff en McGuire aangeven, verricht de uitvoerend leider zijn/ haar activiteiten niet op basis van ‘harde’ autoriteitsmacht. Maar onderneemt die op basis van ‘zachte’ informatiemacht. De autoriteitsmacht ligt namelijk verdeeld over de stakeholders en zeker niet bij de uitvoerend leider. Hierbij stelt Crosby de publiek leider een zogenaamd drie dimensioneel handelingsrepertoire beschikbaar. Hiermee kan zij/ hij stap voor stap vorm en richting geven aan de samenwerking op basis van een combinatie van ‘zachte, informatiemacht’ en ‘hardere planningsmacht’. Daarbij voortdurend balancerend op de rand van de zogenaamde onderstroom waarin zich de onzekerheden, angsten en eigen ambities van betrokkenen bevinden en de tastbare bovenstroom waarin het om afspraak, voortgang en verantwoording gaat. En steeds zodanig initiatief nemend en instructie gevend dat de zogenaamde niet-rationele, onderstroomse verschillen tussen de diverse betrokkenen, via normering van de samenwerking overgaat in het maken van afspraken over concrete, zichtbare en tastbare gemeenschappelijke acties en producten.’

Nu al benieuwd naar het handelingsrepertoire dat de bestuurders en directeuren waarmee wij in de masterclass aan de slag gaan voor zichzelf bepalen!

Amsterdam, 07.02.2020,

Marco Mud