Hoi Marco, onze blog zijn wij gestart vanuit het ideeëngoed dat wij binnen ACTIVITY hebben vormgegeven rond het thema complexiteit, onder meer verbijzonderd naar de bestuurlijke omgeving. Onze separate papers (http://activity.amsterdam/academy/) hebben dit dan ook als onderwerp. Deze papers zijn gelezen door bestuurders uit de gemeentelijke, provinciale en rijksoverheid. De reactie is ‘wij herkennen het vraagstuk, de spijker op z’n kop, mogen wij het gebruiken, kunnen jullie hierover een masterclass geven en dergelijke’. Ja, is okay en gaan wij allemaal doen.

De afgelopen periode heb ik mij tijdens optredens menig keer verzet tegen nieuwe ideeën of een nieuwe verpakking die gebaseerd zijn op zaken die gewoon bekend zijn. Bijvoorbeeld de hele hoos over Agility, wat niet meer of minder is dan ervoor zorgen dat je beweeglijk bent of blijft om in te spelen op zich voordoende veranderingen. Beweeglijkheid is in de managementliteratuur een zeer veel besproken onderwerp, misschien wel hét management onderwerp van management, dat zich immer in een veranderende context bevindt. Rond 1870 was wendbaarheid al in gesprek met betrekking tot militaire operaties. Waarom dan die hoos? Wat maakt het duidelijk?

Mijn vraag is dan ook waarom het onderwerp complexiteit in bestuurlijke omgevingen nu goed scoort. Complexiteit is toch van alle tijden? Marco, jij zit diep in de dagelijkse praktijk en ondervindt aan den lijve dit onderwerp. Wat is er aan de hand dat de aandacht rechtvaardigt? Is er een gebrek aan cognitieve kennis of speelt er wat anders?

Ha Leo, boeiende observatie, interessante vraag. Je stelt dat het belang van de wendbare organisatie van alle tijden is omdat veranderende contexten en complexe organisatorische opgaven van alle tijden zijn. En je vraagt je daarom af what the fuzz is all about – is die bestuurlijke aandacht het gevolg van een gebrek aan cognitieve kennis of wat anders? Mijn indruk is beide, cognitief en iets anders. Bestuurskundig bezien is het niet meer dan logisch om vast te stellen dat het om een cognitie gebrek gaat. Dit omdat de overheid sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw onder de overtuiging van New Public Management sterk versnipperd is geraakt door opdeling ervan in vele (semi) zelfstandige organisaties met eigen primaire processen, budgetten en mandaten. En dit terwijl de maatschappelijke vraagstukken waarmee we nu kampen een sterk geïntegreerd karakter hebben. Denk daarbij aan vraagstukken op het gebied van klimaatverandering, maatschappelijke inclusiviteit, de circulaire economie, veiligheid, schone mobiliteit en zo meer en zo verder; allemaal vraagstukken die niet vanonder één mandaat opgepakt kunnen worden maar alleen onder een sterk gecoördineerde samenwerking waarbinnen de benodigde kennis en slagkracht in tijdelijke samenwerkingsverbanden zijn samengebracht. Gezien de organisatorische complexiteit van de maatschappelijke vraagstukken waarvoor wij gesteld staan is het dus logisch dat er sprake is van gebrek aan cognitieve kennis binnen de op zichzelf staande, diverse bestuurskamers. Waaruit vervolgens dat ‘andere’ waarnaar je vraagt, naar mijn idee, volgt. Dat betreft naar mijn idee samenwerking en dan niet alleen die binnen de eigen organisatie – Agile or not – maar met name die tussen organisaties; organisaties die hun kennis en slagkracht moeten poolen om complexe maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren. En dan helpt het niet dat alle eigen organisaties stand alone wendbaar zijn – als priktollen die naast en om elkaar heen hun eigen rondjes draaien. Dan helpt het als ze in staat zijn om effectieve tijdelijke netwerksamenwerking tussen hun organisaties in te organiseren. En dat vraagt van de uitvoerende managers niet alleen wendbaarheid, maar ook zekere routines die voort zijn gekomen uit voorliggende processen van lerend organiseren op basis waarvan organisaties samen hebben uitgevonden hoe ze effectief samen kunnen werken. Dit ter voorkoming van een stemming zoals ‘Jouw Agile is de mijne niet’. En van bestuurders vergt dat betrokkenheid binnen het primaire proces. Enerzijds om de uitvoerende managers voorspelbaarheid te geven en anderzijds de verantwoording realistisch en collectief te organiseren opdat daar ook voorspelbaarheid ontstaat. Ik vind het prima dat organisaties wendbaar willen zijn, bestuurlijke aandacht daarvoor is op zich goed. Want zoals je zegt is het belang ervan van alle tijden. Maar als het leidt tot Eigen Agile First dan blijft het een suboptimaal ding. En mijn advies is dan ook om de bereikte eigen wendbaarheid te benutten om met netwerkpartners in een netwerkacademie – bijvoorbeeld die van ons – faciliteiten te organiseren om samenwerken tussen netwerkpartners, uitvoerend, ondersteunend en besturend, permanent te onderzoeken, te trainen en te verbeteren. En liefst een beetje agile graag if I may, in de zin van ‘rap’, want sommige maatschappelijke vraagstukken van vandaag zijn eigenlijk al van gisteren … .